構(gòu)建敏捷銀行-平安銀行信用卡中心轉(zhuǎn)型案例； 摘要 傳統(tǒng)銀行正面臨多方的挑戰(zhàn)，要在復(fù)雜多變的金融環(huán)境中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、快速做出響應(yīng)、擁抱變化，構(gòu)建 敏捷銀行是傳統(tǒng)銀行的一條出路。但對(duì)于傳統(tǒng)銀行而言，要轉(zhuǎn)變給成敏捷銀行，存在很多的障礙，具體到 銀行的研發(fā)側(cè)，存在組織“煙囪”，等待時(shí)間長(zhǎng)，移交過程多；需求溝通時(shí)間長(zhǎng)，決策層級(jí)多；只關(guān)注按 期交付卻很少聚焦交付的價(jià)值、團(tuán)隊(duì)不被激勵(lì)等問題 成功要點(diǎn) 因而在銀行的敏捷轉(zhuǎn)型中，從整個(gè)組織上，需要改變中高層領(lǐng)導(dǎo)的思維方式，構(gòu)建垂直化組織架構(gòu)，形成 跨職能團(tuán)隊(duì)和新的考核機(jī)制，建立業(yè)務(wù)實(shí)驗(yàn)機(jī)制，提升組織管理的透明度，并組建組織內(nèi)部的教練團(tuán)隊(duì)以 持續(xù)改進(jìn)；在研發(fā)側(cè)，要通過改變研發(fā)和業(yè)務(wù)的協(xié)作方式、簡(jiǎn)化研發(fā)業(yè)務(wù)接口，形成開發(fā)流程節(jié)奏和需求 結(jié)構(gòu)，提升交互速度，以支持業(yè)務(wù)及整體的敏捷運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，轉(zhuǎn)型的過程也是一個(gè)快速迭代反饋的過程。 從實(shí)施效果看，在研發(fā)側(cè)，提升了需求完成率、減低了需求交付時(shí)間和缺陷率，需求的交付時(shí)效提升50% 以上；在業(yè)務(wù)側(cè)，促進(jìn)了產(chǎn)品創(chuàng)新、減少了上市時(shí)間、提升了客戶滿意度等各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)。 2018年上半年 信用卡的發(fā)卡量同比去年同期上升了81.2%。